逆战天鲲核心怎么获得
采购和营运谁在超市经营中更重要？是什么关系？为什么？
采购和营运谁在超市经营中更重要？是什么关系？为什么？
【灵兽山】观点：这个问题挺有意思，为什么？因为采购和营运都是超市中的关键部门，它们虽然有共同创造业绩的一致目标，但又因为考虑问题的角度不同，会出现相互不理解的情况。做为超市业态，采购主要是对经营指标的平衡，营运是担负完成销售和利润最大化的任务，两个职能必须合作才能实现超市目标，它们是协作的利益共同体，另外问题所指应该是营采分离的运营模式。
一、采购担负商品体系多个指标任务，是营运工作的前置采购是围绕商品开展工作，包括厂商洽谈、商品汰换、新品定价、促销等。由此关联到合同条款、商品毛利率、营业外收入、竞争价格获取等指标。可以看出采购是超市经营的第一步，规划并组织好商品结构，并通过有效的谈判策略为超市获取最大的利益。
采购谈判牵涉到长期的供应商合作，因此对超市商品的竞争力和盈利能力产生基础性影响，比如不同类别、不同单品、不同促销品的毛利率制定、厂商渠道政策的支持，陈列费用获取等，这些要素在经营中的反映就是收入和利润，因此采购是一个创造利润的核心部门。
另外，对连锁化的商超，由于具有大区的统采优势，采购需要对不同门店进行商品资源调配，从而实现门店和总部的经营目标。其中新旧品汰换率、新品周转率、营外收入和促销品等和采购工作比较紧密。
二、营运通过对经营的组织和管理，实现门店高效运转并向采购反馈采购在将商品引入门店后，营运需要完成商品陈列、管理和售卖工作。事实上营运的工作是全方位的，能看到的店面工作都是营运的，有问题和好的方面都会在营运工作中体现，因此营运是一个辛苦、 繁琐且细致的工作。
商品管理、人员组织、卫生及安全、收货及售后包括外联都需要营运来负责。其实营运最大的职责，就是通过一套系统性管理体系，实现商品最大量的销售、基于顾客最好的服务、营造最安全和卫生的体验环境，同时做好商品和人员以及顾客的管理，其中对商品的管理与采购息息相关。
超市的高效运转是需要各个部门一起写作的，但基本以营运为主导。损耗控制是营运和防损部门一直提及的，其中商品的损耗控制是盈利能力的一部分。营运是将超市销售和利润最大化的一个部门。
三、采购和营运在既定权责范畴内，通过协作和沟通共同完成经营指标随着超市规模发展，很多超市对采购和营运的职责都有所调整。比如以前根据考核指标不同，新品首批订单采购来出，后续订单营运来负责，这是对商品库存周转率管理，营运下订单就要管理库存。再比如，厂商购买了端架或通道陈列位，这些有采购协调营运完成落地。
营运做为第一战线，对顾客需求和商品的敏感度较高，因此有责任向采购反馈需求，当然是经过数据整合的，反之采购也是。比如营运通过市场调查发现竞品出现促销，就有责任要求采购与厂商沟通，而采购同时也需要掌握供应链和竞争对手的信息。
采购和营运各有其权利责任，因此首先要在范畴内完成工作，但事实上采购和营运的工作都需要相互沟通来完成，而不是各负其责，也不是混乱不清。
四、结语采购和营运是超市经营的主要业务部门，尤其在营采分离的体系中，两个部门是相互协同并相互制约的，其目的是控制损耗。而也因此，采购和营运有时会出现不和谐的方面，这就需要有效沟通，更需要完善的超市治理机制来平衡和监督，总的来说，营采分离分工明确、有所侧重、效率较高。最后，采购和营运都很重要，并不是谁的权力大谁就有话语权的逻辑，它们不可或缺但需要配合。
我是灵兽山天鲲，零售践行者，100余家连锁品牌实操及咨询案例。欢迎关注！皆是原创！期待互动！
开了5家便利店，有必要自建物流吗？怎么做？
【灵兽山】观点：已经开了5家便利店，看情况还要继续开店走连锁化路线，这样物流体系是必须建立的，没有物流支撑连锁化就不能实现，并且妨碍运营标准化落地。另外，物流体系的建立要参考很多指标，其中门店布局、网点密度和供应链能力是核心。
一、连锁便利店商品流转的载体，是标准化运营和盈利的基础设施连锁规模化是便利店方向和优势，其盈利模式主要来自于提供的便利服务，商品流转是服务重要的一环。便利店面积小、商品周转快、对日配和生鲜即食品质要求很高。便利店又是追求坪效极致的业态，根本不会规划多余仓库，这需要强大物流配送能力支持，否则就有可能无货可卖。
连锁便利店需要统一订货和集中采购，这些都是集中在物流体系中完成的。从单店订货汇总到物流，经过到货验收、储存、分拣组合、配送到店的行动来完成。便利店要想连锁化，首先要实现全链条标准化，其中商品配送就有几个要求，比如少量配送和整箱拆零，高频配送、不能缺货、按时送达等，这些只有集中物流配送才能做到。
便利店的标准化运营是全方位的，标准化能够统管和降低成本，同时实现规模化利润积累。可以说，物流配送中心是连锁便利店的基础设施，没有统一配送便利店盈利都很难。事实上，5家便利店供应商直送虽然简单，但拆零配送供应商也很难做，便利店库存也会失控。
二、物流建设可以采取多种组合方法，以实现最高配送效率为原则连锁便利店在开店时往往距离比较近，基本在同一个区域甚至一起开业，有两个原因。一是多家店同时开业供应链形成规模谈判能力增强，另一个原因就是便于设置配送中心，从而降低成本。要考虑门店密集度和布局，还有供应链能力。
物流配送中心一般都设在网点布局的中心地带，除了成本考虑还有便利性考虑，这是提高配送效率的基本原则。再就是物流中心的规模不是一成不变的，随着便利店网点增多，物流中心还需要不断扩充，比如仓储面积增加、残次商品周转增强、车辆和人员等的扩充。
另外物流配送是个精细活，不仅自身投入车辆和人员，也可以借助其他物流公司的能力完成配送。同时，在物流体系的标准化中，车辆管理系统和物流流程的系统科学设计，也都是提高配送效率的核心能力。
三、物流体系要与发展规划同步，保证规模化优势转化为盈利能力便利店很少时，可能感觉物流配送中心大材小用，也的确工作量不饱和，但绝不能偏离连锁行业标准化这个基础逻辑，所以早点规划和建设不会有错，当然是要和便利店发展规划同步的，这本来就是一个体系。
简单地说，便利店在哪里开就要在哪里设置物流中心，这个与开了几家店和成本如何没有绝对关系，初期成本较大，但随着网点增加成本会被逐渐稀释。重点是这两个本来就是标准配置，要想保证便利店持续降低成本，供应链议价能力强大，门店的规模和商品采购能力就是基础，要实现这个目标没有物流体系是不行的。
另外，物流中心发展建设要做好人才储备，现在物流和仓储从定位上看，已经成为了供应链管理的核心，而未来的商业能力供应链管理是极重要的，数字化和智能化是大势所趋。
四、结语5家便利店商品配送多是供应商直送，这是初期低效率的配送且十分传统，数据和销售分析甚至库存资金都有很多问题。如果以后不发展不开店了，这种粗犷式运营也是不行的，要走向连锁化自建物流也是别无选择，理所当然。
灵兽山天鲲，起始于底层实操，升维于零售演进！100余家连锁品牌咨询案例。欢迎关注！皆是原创！期待互动！