逆战天鲲核心怎么获得
采购和营运谁在超市经营中更重要?是什么关系?为什么?
采购和营运谁在超市经营中更重要?是什么关系?为什么?
【灵兽山】观点:这个问题挺有意思,为什么?因为采购和营运都是超市中的关键部门,它们虽然有共同创造业绩的一致目标,但又因为考虑问题的角度不同,会出现相互不理解的情况。做为超市业态,采购主要是对经营指标的平衡,营运是担负完成销售和利润最大化的任务,两个职能必须合作才能实现超市目标,它们是协作的利益共同体,另外问题所指应该是营采分离的运营模式。
一、采购担负商品体系多个指标任务,是营运工作的前置采购是围绕商品开展工作,包括厂商洽谈、商品汰换、新品定价、促销等。由此关联到合同条款、商品毛利率、营业外收入、竞争价格获取等指标。可以看出采购是超市经营的第一步,规划并组织好商品结构,并通过有效的谈判策略为超市获取最大的利益。
采购谈判牵涉到长期的供应商合作,因此对超市商品的竞争力和盈利能力产生基础性影响,比如不同类别、不同单品、不同促销品的毛利率制定、厂商渠道政策的支持,陈列费用获取等,这些要素在经营中的反映就是收入和利润,因此采购是一个创造利润的核心部门。
另外,对连锁化的商超,由于具有大区的统采优势,采购需要对不同门店进行商品资源调配,从而实现门店和总部的经营目标。其中新旧品汰换率、新品周转率、营外收入和促销品等和采购工作比较紧密。
二、营运通过对经营的组织和管理,实现门店高效运转并向采购反馈采购在将商品引入门店后,营运需要完成商品陈列、管理和售卖工作。事实上营运的工作是全方位的,能看到的店面工作都是营运的,有问题和好的方面都会在营运工作中体现,因此营运是一个辛苦、 繁琐且细致的工作。
商品管理、人员组织、卫生及安全、收货及售后包括外联都需要营运来负责。其实营运最大的职责,就是通过一套系统性管理体系,实现商品最大量的销售、基于顾客最好的服务、营造最安全和卫生的体验环境,同时做好商品和人员以及顾客的管理,其中对商品的管理与采购息息相关。
超市的高效运转是需要各个部门一起写作的,但基本以营运为主导。损耗控制是营运和防损部门一直提及的,其中商品的损耗控制是盈利能力的一部分。营运是将超市销售和利润最大化的一个部门。
三、采购和营运在既定权责范畴内,通过协作和沟通共同完成经营指标随着超市规模发展,很多超市对采购和营运的职责都有所调整。比如以前根据考核指标不同,新品首批订单采购来出,后续订单营运来负责,这是对商品库存周转率管理,营运下订单就要管理库存。再比如,厂商购买了端架或通道陈列位,这些有采购协调营运完成落地。
营运做为第一战线,对顾客需求和商品的敏感度较高,因此有责任向采购反馈需求,当然是经过数据整合的,反之采购也是。比如营运通过市场调查发现竞品出现促销,就有责任要求采购与厂商沟通,而采购同时也需要掌握供应链和竞争对手的信息。
采购和营运各有其权利责任,因此首先要在范畴内完成工作,但事实上采购和营运的工作都需要相互沟通来完成,而不是各负其责,也不是混乱不清。
四、结语采购和营运是超市经营的主要业务部门,尤其在营采分离的体系中,两个部门是相互协同并相互制约的,其目的是控制损耗。而也因此,采购和营运有时会出现不和谐的方面,这就需要有效沟通,更需要完善的超市治理机制来平衡和监督,总的来说,营采分离分工明确、有所侧重、效率较高。最后,采购和营运都很重要,并不是谁的权力大谁就有话语权的逻辑,它们不可或缺但需要配合。
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开了5家便利店,有必要自建物流吗?怎么做?
【灵兽山】观点:已经开了5家便利店,看情况还要继续开店走连锁化路线,这样物流体系是必须建立的,没有物流支撑连锁化就不能实现,并且妨碍运营标准化落地。另外,物流体系的建立要参考很多指标,其中门店布局、网点密度和供应链能力是核心。
一、连锁便利店商品流转的载体,是标准化运营和盈利的基础设施连锁规模化是便利店方向和优势,其盈利模式主要来自于提供的便利服务,商品流转是服务重要的一环。便利店面积小、商品周转快、对日配和生鲜即食品质要求很高。便利店又是追求坪效极致的业态,根本不会规划多余仓库,这需要强大物流配送能力支持,否则就有可能无货可卖。
连锁便利店需要统一订货和集中采购,这些都是集中在物流体系中完成的。从单店订货汇总到物流,经过到货验收、储存、分拣组合、配送到店的行动来完成。便利店要想连锁化,首先要实现全链条标准化,其中商品配送就有几个要求,比如少量配送和整箱拆零,高频配送、不能缺货、按时送达等,这些只有集中物流配送才能做到。
便利店的标准化运营是全方位的,标准化能够统管和降低成本,同时实现规模化利润积累。可以说,物流配送中心是连锁便利店的基础设施,没有统一配送便利店盈利都很难。事实上,5家便利店供应商直送虽然简单,但拆零配送供应商也很难做,便利店库存也会失控。
二、物流建设可以采取多种组合方法,以实现最高配送效率为原则连锁便利店在开店时往往距离比较近,基本在同一个区域甚至一起开业,有两个原因。一是多家店同时开业供应链形成规模谈判能力增强,另一个原因就是便于设置配送中心,从而降低成本。要考虑门店密集度和布局,还有供应链能力。
物流配送中心一般都设在网点布局的中心地带,除了成本考虑还有便利性考虑,这是提高配送效率的基本原则。再就是物流中心的规模不是一成不变的,随着便利店网点增多,物流中心还需要不断扩充,比如仓储面积增加、残次商品周转增强、车辆和人员等的扩充。
另外物流配送是个精细活,不仅自身投入车辆和人员,也可以借助其他物流公司的能力完成配送。同时,在物流体系的标准化中,车辆管理系统和物流流程的系统科学设计,也都是提高配送效率的核心能力。
三、物流体系要与发展规划同步,保证规模化优势转化为盈利能力便利店很少时,可能感觉物流配送中心大材小用,也的确工作量不饱和,但绝不能偏离连锁行业标准化这个基础逻辑,所以早点规划和建设不会有错,当然是要和便利店发展规划同步的,这本来就是一个体系。
简单地说,便利店在哪里开就要在哪里设置物流中心,这个与开了几家店和成本如何没有绝对关系,初期成本较大,但随着网点增加成本会被逐渐稀释。重点是这两个本来就是标准配置,要想保证便利店持续降低成本,供应链议价能力强大,门店的规模和商品采购能力就是基础,要实现这个目标没有物流体系是不行的。
另外,物流中心发展建设要做好人才储备,现在物流和仓储从定位上看,已经成为了供应链管理的核心,而未来的商业能力供应链管理是极重要的,数字化和智能化是大势所趋。
四、结语5家便利店商品配送多是供应商直送,这是初期低效率的配送且十分传统,数据和销售分析甚至库存资金都有很多问题。如果以后不发展不开店了,这种粗犷式运营也是不行的,要走向连锁化自建物流也是别无选择,理所当然。
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